El Customer Lifetime Value o CLV para gestionar los esfuerzos de marketing de tu negocio
Si estás comenzando a leer este artículo, es porque probablemente tuviste un curso de Marketing en la universidad o en algún instituto en donde revisaste el concepto de customer lifetime value.
O bien, no tuviste la oportunidad de aprender este concepto en un aula de clases pero escuchaste hablar de él en una charla, o en una conversación con un colega, amigo o referente de tu industria. ¿Me equivoco?
Cualquiera sea tu situación, probablemente quieras profundizar sobre lo que significa el customer lifetime value o valor de ciclo vida de un cliente y por qué importa tanto en la gestión del Marketing de una empresa.
No te preocupes. En este artículo procuraré que te lleves una buena revisión de este concepto y algunas consideraciones clave en su aplicación. Sigue leyendo para conocer más.
¿Qué es el Customer Lifetime Value?
El Customer Lifetime Value, comúnmente referido mediante las siglas CLV o CLTV se traduce al español como el valor de vida del cliente. Y para hacer más preciso, nos referimos al valor monetario de vida del cliente.
Es decir, el CLV es un indicador que representa cuánto valor monetario puede entregar un cliente a una empresa a lo largo de su vida. Este valor monetario es una estimación basada en las compras que eventualmente hará el cliente a una empresa durante el tiempo que mantenga una relación comercial con esa organización.
El Customer Lifetime Value es entonces una valorización que la empresa hace a cada uno de sus clientes, haciendo la analogía a valorizar sus activos financieros (aunque en términos formales de contabilidad, un cliente no se considere como un activo de una empresa).
¿Por qué interesa conocer el Customer Lifetime Value?
Las empresas calculan el indicador CLV fundamentalmente para su gestión de marketing. Es decir, para analizar y segmentar sus clientes en función de su contribución al negocio.
Este análisis es conducente a determinar cuánto, cuándo y cómo deben hacerse los esfuerzos comerciales en adquirir, retener y fidelizar los diferentes segmentos de clientes de una empresa. Veamos más detalle a continuación:
Costo de adquisición
Una de las razones principales para calcular el valor de ciclo de vida de un cliente es determinar cuál es el costo que una empresa está dispuesta a pagar por adquirir un cliente.
Si comprendemos el customer lifetime value como la valorización de un activo de la empresa, entonces el costo de adquisición puede entenderse la inversión que realiza la empresa en adquirir ese activo.
Supongamos por ejemplo que la política de Marketing de una empresa es destinar el 10% del CLV como costo de adquisición del cliente. Entonces, calcular el CLV de cada segmento de cliente permite a la empresa tener inmediatamente una orientación del presupuesto en términos de costo por adquisición a la hora de llevar a cabo las campañas y otros esfuerzos de marketing.
Este concepto fundamental está con toda probabilidad muy presente en la gestión del marketing offline o tradicional pero a mi juicio muchas veces se extravía en el quehacer del marketing digital, donde muchas veces la empresas se determinan el costo por adquisición objetivo únicamente en función de lo que reporta la primera venta de un cliente y no su valor a lo largo del tiempo.
Acciones de retención y fidelización
Un axioma del marketing ampliamente conocido establece que es menos costoso y más rentable mantener a un cliente que adquirir uno nuevo. Este principio cobra aún más relevancia al calcular el customer lifetime value para un cliente y basarse en ese indicador a la hora de destinar esfuerzos para fidelizarlo o retenerlo.
En este apartado me refiero a fidelización como las acciones proactivas que realiza una empresa para mantener cautivo a un cliente, y a acciones de retención a las regalías que ofrece la empresa para evitar que un cliente se fugue. Por ejemplo, cuando una compañía de servicios de internet o telefonía ofrece un descuento en la tarifa a un cliente con intención de fugarse, con tal de que no deje de ser su cliente.
En ambas situaciones, el esfuerzo económico y de trabajo que realiza la empresa en retener o fidelizar a un cliente no solo está medido en comparación al costo de adquirir un cliente nuevo, sino también tomando en cuenta los beneficios que significa para la empresa mantener al cliente, expresado en el CLV.
¿Cómo se calcula el Customer Lifetime Value?
Si ya comprendes el concepto de customer lifetime value, no deberías tener mayor dificultad en entender la forma de calcularlo.
El CLV en su forma más elemental se calcula en base a la multiplicación de tres factores.
- Ingreso o margen promedio que el cliente aporta en cada compra
- Frecuencia de compra
- Duración de la relación del cliente.
De esta forma, podemos resumir el cálculo del customer lifetime value en la siguiente ecuación:
CLV= (Ingreso Promedio) x (Frecuencia de compra) x (Duración cliente)
Veamos un ejemplo
Analicemos el caso de una línea aérea. Podemos hacer un ejercicio básico con dos tipos de segmento.
Para el segmento de ejecutivo:
Supongamos que:
- Viaja en promedio 9 veces al año
- El valor promedio de sus pasajes es 800.000 pesos, ya sea porque viaja en primera línea o porque compra con pocos días de anticipación.
- Su ciclo vida va de los 30 a los 60 años: 30 años
El CLV del segmento ejecutivo es:
CLV=800.000 x 9 x 30 años = 216 millones de pesos
Para el segmento turista
Supongamos que:
- Viaja en promedio 1 vez al año
- El valor promedio de sus pasajes es 500.000 pesos
- Su ciclo vida va a de los 20 a los 80 años: 60 años
El CLV del segmento ejecutivo es:
CLV=500.000 pesos x 1 x 60 años =30 millones de pesos
Por favor, ten en cuenta que este es un ejemplo ilustrativo totalmente simplificado y que los valores tomados en el ejercicio no tienen necesariamente relación con la realidad.
Observaciones
Del ejemplo que acabamos de ver podemos rescatar algunas consideraciones esenciales a la hora de calcular el CLV:
- Analiza para segmentar: El sencillo ejemplo que revisamos sirve para ilustrar la importancia de realizar una segmentación a la hora de calcular el CLV. Diferentes segmentos significan diferentes frecuencias de compra, diferentes tickets promedio de compra y también diferentes duración de ciclo de vida.
- Prefiere el margen en vez del ingreso: El primero de los tres factores que mencionamos para el cálculo del CLV, es el ingreso por compra. Para un cálculo más realista y riguroso del CLV, deberías considerar el margen en vez del ingreso por cada compra del cliente. Con esto obtienes una evaluación más realista del valor que representa el aporte de un cliente a la empresa.
- Descuenta los flujos futuros: En el cálculo del CLV se consideran los pagos que recibirá la empresa por compras futuras del cliente. Como sabemos, el dinero hoy no vale lo mismo que el dinero mañana. La manera de considerar esto en la evaluación es a través de una tasa de descuento para llevar los pagos futuros del cliente a valor presente.
Si bien estas observaciones son de carácter fundamental, no son las únicas que deberías tener en cuenta a la hora de hacer un cálculo del valor del ciclo de vida de un cliente. Más detalle en la siguiente sección.
Consideraciones y aplicaciones al Customer Lifetime Value
Ya conoces la forma fundamental para calcular el CLV. En la gestión de una empresa ágil que no cuente con mucho tiempo ni presupuesto, la fórmula de CLV que explicamos anteriormente es suficiente para hacer un “cálculo de servilleta” que sirva en la toma de decisiones.
Ahora bien, si se quiere hacer un cálculo del CLV más profundo, hay situaciones que deberían analizarse con más detención, como las siguientes:
Customer Lifetime Value para B2B y B2C
El caso de una empresa que ofrece soluciones de seguridad a empresas y personas
La segmentación de clientes para el cálculo del CLV es totalmente evidente y necesaria cuando se trata de una empresa que vende servicios para personas y empresas.
Como sabrás, la venta a empresas o B2B (business to business) es totalmente diferente a la venta a personas o B2C (business to customers). Esta diferencia, que conlleva esfuerzos y presupuestos de venta distintos para cada segmento, es consistente con el también diferente retorno de clientes B2B y B2C, medido en el CLV.
Recientemente reflexioné sobre el caso de una empresa chilena que vendía soluciones tecnológicas de seguridad para vehículos, dirigida a empresas y personas. Sin conocer los detalles y particularidades de su negocio, es evidente ver que para esta empresa cerrar una venta a otra empresa que tiene una gran flota de vehículos representa un premio mucho mayor a concretar la venta a una persona con un solo vehículo.
Para ese negocio en particular, la relación comercial con un cliente empresa también debe ser más duradera que la relación comercial con un cliente persona, ya que el costo de cambio del cliente empresa es mayor, por el tamaño de la flota de vehículos. Estos dos factores radican en un CLV diametralmente distinto para una misma empresa con un segmentos B2B y B2C, dado por el ingreso promedio de la compra y duración del ciclo de vida.
Diferentes CLV para una misma industria
El caso de la industria de supermercados
Una segmentación menos evidente que la revisada en el caso anterior es la que presentan otros negocios retail, como los supermercados.
Las empresas que participan en esta industrias compiten en base a diferentes estrategias de negocio. Algunas lo hacen estableciendo una ventaja en costo y otras basando su ventaja competitiva en beneficios.
Dependiendo de la estrategia para establecer la propuesta de valor al consumidor, estas compañías tienen diferentes valores para el customer lifetime value. Por ejemplo, la empresa que tenga estrategia basada en costos es más afín a un segmento de consumidor sensible al precio. Este consumidor probablemente tiene un ticket promedio de compra menor en comparación al tipo de consumidor que atiende una empresa con una estrategia de negocio basada en beneficio.
Y no solo eso: probablemente la frecuencia de compra de un consumidor más sensible al precio también es menor, puesto que es más susceptible a cambiarse de proveedor frente frente a ofertas de precio que lanze la competencia.
Estas dos variables hacen que para una misma industria los ciclos de vida de los consumidores sea diferente para diferentes segmentos de consumidores. Las empresas deben saber esto muy bien a la hora de definir sus presupuestos y estrategia de marketing.
Los flujos Futuros en el Customer Lifetime Value
El caso de bancos para personas
Hay industrias en las que el retorno del cliente, expresado en compras y pagos de productos y servicios contratados, demora unos años en llegar pero termina siendo muy rentable. Las empresas en esta situación lo tienen muy claro al calcular el CLV e invertir en adquirir un cliente.
La banca representa un claro ejemplo de este caso. Por ejemplo, muchos bancos acuden a universidades a captar como nuevos clientes a estudiantes de tercer año en adelante. Les ofrecen comúnmente una cuenta corriente con capacidad de crédito sin costo de mantención hasta los 30 años.
Esta operación, que le significa a los bancos contar con una fuerza de venta para la captación de clientes universitarios, además de gastos operativos varios, es una estrategia totalmente rentable.
La apuesta es clara: ese estudiante que captan hoy en unos años más se convertirá en un profesional. Probablemente va a querer comprarse un auto para lo cual va a adquirir un crédito de consumo. Años más tarde, buscará comprarse una vivienda y es probable que termine adquiriendo un crédito hipotecario en el mismo banco que lo captó cuando estaba en la universidad.
En esta situación el CLV es más interesante de calcular: Se trata de un comportamiento de pago del cliente irregular en el tiempo y que demora un tiempo en llegar, pero terminar representando un alto retorno de inversión para la empresa.
El churn rate o tasa de cancelación en el CLV
El caso de compañías telefónicas
El mundo ideal para una empresa consistiría en adquirir un cliente y mantenerlo cautivo para el resto de su vida, sin tener que preocuparse de que la competencia se lo arrebate.
Pero como sabemos, el libre mercado existe y con ello la posibilidad de que una empresa pierda a un cliente. Esto se mide a través de un indicador conocido como tasa de cancelación o churn rate, que tiene un efecto directo en la duración efectiva del ciclo de vida de un cliente.
Analicemos lo que pasó con la industria telefónica en mi país. En Chile, hasta hace unos años, las empresas de telefonía gozaban de bastante tranquilidad y estabilidad. Para un cliente, cambiarse de compañía telefónica significaba cambiar el número de teléfono y con ello perder todos sus contactos telefónicos.
Con la ley de portabilidad numérica promulgada hace unos años, el panorama cambió radicalmente. Los clientes comenzaron a cambiarse frecuentemente de una compañía a otra pudiendo conservar su número de teléfono. Esto también fomentó la entrada de nuevos competidores al mercado.
Considera y reflexiona cómo afectó esta situación a los presupuestos de marketing de las compañías de teléfono. El churn rate probablemente se incrementó significativamente con la portabilidad numérica. Mayor tasa de cancelación significa bajar el promedio de la duración del ciclo de vida del cliente y con ello, reducir el CLV para esas compañías.
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Y con esta última consideración finalizo esta revisión del Customer Lifetime Value. Si te ha parecido útil lo que has leído en este artículo y tienes una idea o inquietud sobre algún aspecto del CLV en que podríamos profundizar, no dudes en dejar tu apreciación en un comentario. Te leeré atento.
